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소비 부진으로 내수 기업들이 큰 어려움을 겪고 있다. 매출 신장과 내수 불황 타개를 위해서는 소득 수준이 높은 부자 계층을 집중 공략해야 한다. 부자들의 소비를 이끌어 내기 위한 4가지 요건을 살펴보자.
얼마전 시카고의 컨설팅 회사인 스펙트렘 그룹 대표 조지 월퍼는 “여유 있는 투자자들이 경제 전망에 점차 신중해 지고 있다”고 말하였다. 이는 미국을 비롯한 세계 경제의 불투명한 전망이 부자들의 심리를 위축시켜 불황을 모르고 사는 부자들의 소비성향도 떨어질 것임을 내비치고 있다. 통계청이 발표한 ‘2004년 8월 소비자전망 조사 결과’는 이와 같은 상황이 우리나라에서도 나타나고 있음을 보여준다. 5개로 분류한 소득계층별 소비자기대지수는 전 계층에서 하락한 가운데 소득이 높을수록 하락폭이 큰 것으로 나타났다. 전체 소비자기대지수가 전달 대비 2.6 하락한 반면 가장 고소득층은 그 두 배 가까이 떨어져 부자들의 소비심리 위축이 전체 지수 하락의 견인차 역할을 하였다(<그림> 참조). 가처분 소득이 많은 상위 계층의 소비지출이 조만간 큰 폭으로 줄어들 수도 있음을 시사하는 대목이다.
최근 정부는 이러한 내수경기 침체를 극복하기 위한 방편으로 전체 32개의 특별소비세 과세 대상 품목 중 24개의 폐지를 단행하였다. 이들의 상당수는 중산층 이상의 계층에게 유리한 품목들로 이루어져 있다. 게다가 경제부총리겸 재정경제부 장관의 골프장 인허가 관련 발언 및 소득세와 이자소득세 인하 등을 종합해 보면, 정부에서도 내수 불황을 타개해 나가기 위한 방법으로 고소득층의 소비를 촉진시키려 한다는 것을 알 수 있다.
비씨카드에 따르면 한국 해외 여행객의 전체적인 카드 사용 금액은 줄어들었으나, 안정적인 구매력을 가진 40~50대의 카드 사용 금액은 오히려 늘어났다고 발표하였다. 아직은 재정적으로 안정된 소비 계층의 소비 여력이 건재함을 보여주고 있다. 일련의 정부 정책들과 맞물려 이러한 안정된 소비 계층의 해외소비를 국내 소비로 유도해야만이 소비 회복과 기업의 매출 확대가 가능할 것으로 보인다.
부자들의 소비 성향과 가치
2001년 한국은행이 발표한 자료에 따르면, 은행에 1억 원 이상 예치한 예금 고객의 2%가 전체 예금 금액의 56.6%를 차지하고 있다고 한다. 이 2%의 부자들이 전체 소비의 56.6%를 행하고 있지는 않지만, 여전히 강력한 구매력을 가진 큰손(Big Spender)으로써 여러 기업들의 매력적인 최상위 고객임은 분명하다. 이러한 큰손들의 특성을 마케팅에서 말하는 4P(Product, Price, Place, Promotion)를 통해 살펴보면 다음과 같은 공통점이 나타난다.
첫째, 부자들은 최고의 제품을 넘어서 희소성이 있는 제품(Product)을 선호한다. 일반적으로 말하는 명품만으로는 부족한 것이다. 기업은 잘 알려지지 않고, 그들만이 소유할 수 있는 제품을 준비해야 한다.
둘째, 부자들이 제품을 구매할 때, 제품의 가치를 나타내는 가격과는 별도로 자신들이 느끼는 가치에 따라 제품을 구매한다. 즉, 객관적인 최고 가격보다는 주관적인 최고 가치를 중요시 하는 것이다. 그러므로, 기업은 그들이 최고로 치는 제품에 적절한 가격(Price)을 책정할 수 있어야 한다.
셋째, 최상위 부자들에게는 남들과는 다른 장소(Place)를 제공해야 한다. 이들은 고급 제품만이 아닌 그에 따른 서비스를 구매하는 것이다. 그러므로, 기업은 그들을 위한 특별 서비스를 제공하기 위해 일반 구매자들과는 구분되는 장소를 마련해야만 한다.
넷째, 부자들에게 다가가는 진입장벽은 매우 높지만, 그 장벽 너머에는 그들로부터의 지속적인 사랑이 기다리고 있다. 그들은 이미 경제적으로 자유롭기 때문에 삶의 여유와 세련된 문화를 제약 없이 즐길 수 있으므로, 기업은 이러한 성향을 파악하고 그들 자신이 최고라고 느낄 수 있도록 모든 노력(Promotion)을 기울여야 한다.
그렇다면, 기업이 부자들을 잡기 위해서 어떠한 노력을 기울여야 할 것인가? 이제부터 그 방법을 살펴보자.
● 그들이 원하는 것을 제공하라 (With The Right Product)
부자들은 명품을 통해 그들의 이미지를 구축해 왔다. 명품 소비를 통해 성공과 부의 이미지를 산 것이다. 부자가 아닌 많은 사람들 역시 그러한 이미지를 얻기 위해 명품에 열광한다. 명품 한두개를 소유함으로써 성공에 대한 욕구를 충족시키는 것이다. 현재 이런 소비자들의 성향을 겨냥한 대중적 중가 명품인 매스티지(Masstige)가 등장하면서 틈새 시장인 명품 시장 내에서 또 다른 틈새 시장을 형성하고 있다. 하지만, 한정된 소수만을 위한 제품이 아닌 대중적 이미지가 강화되면서, 과거 한정된 계층에게만 알려졌던 때와는 달리 명품들의 희소성이 약해지고 결국 대중적 소비재로 전략하고 있는 것이다.
부자들은 소위 명품이라 불리는 제품들을 가볍게 구매한다. 하지만, 자신만을 위한 몇 안되는 명품이 있다면, 어떠한 가격에서라도 그들의 강력한 구매력을 행사해 소유하려 한다. 보험료만도 3,000만원이 넘는 자동차를 예로 들 수 있다. 벤츠의 마이바흐는 가격대가 7억원을 상회하지만, 한국에서 출시 2주 만에 6대가 팔렸다고 한다. 이는 7억원이라는 가격이 벤츠의 명성과 마이바흐의 성능만을 나타내는 것이 아니라 구매자가 마이바흐의 희소성을 획득하는 가치도 포함되었다고 볼 수 있다. 얼마 전 청약 광풍이 불었던 용산시티파크에서도 볼 수 있듯이, 매우 높은 희소성을 가진 초고층 건축물의 펜트하우스도 부자들에게 매우 인기 있는 상품이다. 부자들이 원하는 것은 제품의 품질과 전문성, 그리고 무엇보다도 그 희소성에 있다.
Toronto의 건축가 Gordon Ridgely는 큰손들과 상대할 때 자신에게 일어났던 가장 최악의 경우는, 고객에게 제공했던 자신의 디자인을 바로 이웃에서 그대로 따라 했던 경우라 하였다. 일반 제품이 아닌 맞춤형 디자인이기 때문에 더 큰 희소성을 발휘하는 것이었으나, 그것이 도용된 순간 그 희소성이 무너진 것이었다.
● 그들만을 위한 공간을 마련하라 (On The Right Place)
부자들은 최고의 제품을 추구하며, 해외 문화에 대한 관심이 월등할 뿐더러 이러한 니즈를 언제나 실현할 수 있는 능력이 있다. 특히, 그들은 타인에게 주목 받는 것을 원치 않는다. 이러한 부자들의 니즈를 국내에서 만족시키기 위해서는 그들만의 공간을 제공할 필요가 있다. 그곳에서는 그들이 추구하는 제품을 제공할 수 있어야 하고, 그들이 원하는 문화가 녹아 있도록 해야 한다.
지난 3월에는 서울 압구정동의 갤러리아 백화점에 일부 초우량고객이 맞춤 쇼핑을 할 수 있는 PSR(Personal Shopper Room)이라는 곳이 열렸다. 이곳은 연간 구매금액이 3,500만원 이상인 고객과 잠재적 고객인 연예인과 고소득 오피니언 리더 등 200명만이 출입할 수 있다. 이들마저도 사전에 방문 예약을 하고 예상 구매 목록을 전달한 후에야 출입할 수 있다. 물건을 구매하는 것도 일반 매장과 같이 진열된 제품을 둘러보면서 고객이 직접 고르는 방식이 아니다. 이곳에서 고객이 소파에 앉아서 기다리면, 백화점측의 전담 판매직원은 고객의 예상 구매 목록에 올라온 제품을 진열한다. 전문 스타일리스트가 고객에게 어울리는 제품들을 추천하고, 고객이 원하면 소규모 패션쇼까지도 열어준다. 이것은 비단 국내 백화점에 국한된 것은 아니다. 이미 Saks Fifth Avenue나 Marina Rinaldi 등 해외의 유수 백화점에서는 이런 PSR 개념의 매장 운영을 하고 있고, 아르마니, 불가리, 그리고 페레가모와 같은 경우도 고객이 원할 경우 고객에게 트렁크 쇼(Trunk Show : 물품을 가져와 전시, 판매한 뒤 다시 가져가는 것)를 열어 그들만의 자리를 마련해 준다.
● 그들을 선점하라 (At The Right Time)
경영학에는 선점효과(First Mover’s Advantage)라는 것이 있다. 먼저 시장에 진출한 자에게 시장을 이끌 경쟁우위가 생긴다는 것이다. 부자들을 대상으로 하는 시장 안에서도 분명 선점효과가 존재한다. 다른 소비계층과는 달리 구매력이 월등히 강력하기 때문에 제품가가 높다고 해도 굳이 다른 곳의 제품을 구매하지 않는다. 그들은 새로운 곳의 제품을 구매하면서 일어나게 되는 학습행위를 더 큰 비용으로 인식하기 때문에, 일반 소비자들보다도 기업에 대한 충성도가 높게 나타난다. American Express(AmEx)와 Stratus Rewards는 선점효과에 대한 좋은 예라 할 수 있다.
AmEx에서는 1999년부터 Centurion이란 카드를 발행하고 있다. Black Card로 더욱 잘 알려진 이 제품은 연회비가 2,500달러에 이르지만, 사적인 선물까지도 구매해주는 접객인이 딸린 최고급 호텔의 무료 숙박권 등을 제공하기도 한다. 물론 AmEx가 누구에게나 Black Card를 허용하지 않는다. AmEx의 다른 카드를 사용해 연간 150,000달러에 달하는 실적을 쌓아야만 한다.
Stratus Rewards는 AmEx가 놓치고 있는 부분을 비집고 들어와 지난 4월부터 새로운 하얀색 Visa 카드를 발급하고 있다. AmEx에서는 Black Card 사용자들에게 최고급 여행권만을 제공하고 그를 위한 개인 항공편을 제공하진 않았지만, Stratus Rewards에서는 Northwest Airlines와 연계해 더 많은 서비스, 특히 전세 제트기 이용권을 제공한다.
Stratus Rewards는 이렇게 부분적인 차별화를 통해 Black Card의 회원들을 끌어들이려 하고 있다. 하지만, Black Card의 선점효과와 새로 실시된 Stratus Rewards의 서비스 안정성에 대한 불신으로 Black Card 회원의 이탈은 거의 없을 것이라는 게 업계의 일반적인 관측이다.
● 그들만을 위한 Personal Shopper를 키워라 (By The Right People)
부자들을 위한 시장은 다른 어떤 시장과 비교할 수 없을 정도의 품질과 그들에 대한 헌신, 그리고 섬세한 관심이 필요하다.
그들은 단순히 제품만을 원하는 것이 아니라 상대방으로부터의 철저한 서비스와 그를 넘어선 관심을 원한다. 일반적인 판매 직원들로는 이런 최상급의 퍼스널 케어를 제공할 수 없기 때문에, 그들만을 위한 Personal Shopper가 필요하다.
Personal Shopper는 구매 전뿐만 아니라 구매 후에도 고객 개개인에 대해 관심을 보이고 조언을 주어야 한다. Personal Shopper가 상대하는 사람들은 막강한 구매력을 갖춘 잠재적 고객들이므로, 그들의 구매 비용에 구애 받아선 안된다. 그들에게 들어가는 비용에 비해서 그 효과는 매우 크기 때문이다. Personal Shopper에게 필요한 덕목은 어떠한 고객의 요구도 받아들일 수 있는 인내력, 그들의 니즈를 만족시킬 수 있는 미적 센스와 기지, 그리고 그들과 장기적 관점의 관계를 지속시킬 수 있게 만드는 의사소통 능력이다. 덧붙여 그들이 Personal Shopper를 원하는 때가 일정하지 않으므로, 그들이 원하는 시간과 장소에서 그들의 요구를 들어줄 수 있는 밑받침이 되는 체력도 필요하다.
Bloomingdale의 Fashion Island에서 일하는 Debra Russel은 1996년도부터 교외 주택가의 주부들이나 대기업, 그리고 최근 이혼한 남성들을 대상으로 서비스를 제공하고 있다. 그녀는 고객들의 쇼핑 시간을 줄여주고, 그들의 니즈를 파악해 패션 의상에서부터 집안 장식품까지도 선택해 주며, 고객이 속한 사회 집단의 특성에 맞는 제품을 추천해 준다. 또, 고객의 생일이나 기념일, 다른 중요한 날들에 대한 것들을 일일이 챙기며, 고객을 마치 자신의 친구처럼 생각한다. Personal Shopper는 매 고객과의 첫 거래를 일시적인 관계로 받아들이지 않는다. 그 한 번의 거래가 고객과의 장기적 관계를 만드는 시작점이 될 수 있도록 해야 한다. 그러기 위해서는 언제나 고객에게 정직하고 가까워져야 하지만, 일정한 선을 넘지 않도록 해야 한다.
소위 큰손이라 부를 수 있는 부자들의 숫자는 매우 적다. 하지만, 지난 2000년 이래로 한국에서는 금융기관이 부자들만을 대상으로 하는 PB(Private Banking)가 주요 수익 수단으로 자리잡은 가운데, 부자들을 잡기 위한 경쟁이 날로 치열해지고 있다. BCG(보스턴 컨설팅 그룹)에서는 한국 PB 시장이 향후 5년간 매년 약 9%씩 성장할 것으로 예상하였다. 또, Elite Traveler의 사장인 Doug Gollan은 샐러리에 의존하지 않고 자산이 많은 부자일수록 경제상황에 영향을 받지 않고 소비를 할 수 있다고 하였다. 이런 부자들의 특성을 잘 파악하여, 그들의 소비가 자사를 통해 이루어지게 만들 수 있다면, 불황과 관계 없는 호황을 구가할 수 있을 것이다. -끝-
고객의 라이프 스타일은 계속 다양화되고 있으며, 그 첨병은 바로 마니아들이다. 마니아에 대한 한발 앞선 관심과 세심한 관찰은 기업의 미래 적응력 향상에 커다란 도움을 줄 것이다.
미래에는 어떤 상품이 잘 팔릴까. 이는 모든 경영자와 마케팅 담당자의 고민이다. 잘 팔리는 상품이 무엇인지 미리 알 수 있다면, 기술과 인력이 부족하더라도 큰 문제는 아니다. 요즘처럼 기술과 자본이 과잉 공급되는 상황에서, 수요를 확보할 수 있는 유망 상품만 갖고 있다면 제휴와 아웃소싱은 어렵지 않기 때문이다.
기업들은 미래 소비를 예측하기 위해 과거부터 이어지는 소비 트렌드를 분석하기도 하고, 설문 조사와 같은 방법으로 소비자의 욕구를 파악하기도 한다. 그러나 이러한 방법으로 상식적이고 평이한 수준의 넘어서는 새로운 그 무엇을 파악하기는 쉽지 않다.
때로는 선진국의 소비 행태가 참고가 된다. 문화의 글로벌화가 진행되면서, 선진국의 사례가 우리의 소비 트렌드로 연결될 가능성이 높아졌다. 그러나, 문화가 다른 선진국 사례가 우리에게 적합하지 않은 경우도 여전히 많다.
그렇다면, 미래 소비를 예측할 수 있는 다른 방법은 없을까. 유력한 대안 중 하나는 소비 선도 집단에 관심을 갖고, 이들의 행동에 대한 분석을 통해 미래 소비의 방향성을 파악하는 것이다. 어느 사회에나 소비를 선도하는 집단은 있게 마련이다.
우리는 지금까지 소비의 선도 집단으로 주로 고소득층을 생각해 왔다. 고소득층의 소비 행위가 일반 소비자들의 모방의 대상이 되어왔기 때문이다. 고소득층 위주로 소비되어지던 이른바 명품이 일반 소비자들로 확산된 것이 대표적인 사례다. 그러나, 고소득층의 소비 행태는 소비의 고급화를 설명하는 데는 유용하지만, 다양하게 펼쳐지는 소비 행위의 미래상을 세세하게 파악하는 데에는 한계를 지닌다.
다양한 미래 소비를 파악하는 방법으로 조심스럽게 제시할 수 있는 대안은 다양한 분야의 마니아들을 유심히 살펴보는 것이다.
마니아, 어떤 영향을 미치나
마니아는 흔히 어떤 종류의 취미에 푹 빠져있는 사람(Maniac, Freak)을 뜻한다. 이들은 그러한 취미를 갖지 못한 사람의 관점에서는 이해하지 못할 정도의 소비 행태를 보이기도 한다. 예를 들어, 4륜 구동 자동차 마니아 중에는 새로 산 외산 자동차의 하체를 뜯어서 차체를 높이기도 한다. 그 작업에는 국산 승용차 한대 값이 들어간다. 어떤 경차 마니아는 국산 경차에 차 값의 몇배에 달하는 금액을 들여 튜닝을 하기도 한다.
이런 극단적인 경우는 아니더라도 몇 달치 월급을 모아 자신이 좋아하는 카메라나 오디오를 산다든지 하는 일은 마니아의 세계에서는 전혀 이상한 일이 아니다.
이런 마니아들은 한 사람이 소비하는 금액은 많지만, 전체적으로 숫자가 적기 때문에 틈새(Niche) 시장 정도를 형성할 뿐이다. 따라서, 많은 기업들, 특히 대기업은 관심을 보이지 않는 경우가 보통이다.
그러나 때로는 마니아층에 머물러 있던 소비가 일반인으로 확산되면서 큰 시장을 형성하는 경우도 있다. 예를 들어, 90년대 초반 스노우 보드는 일부 마니아들의 전유물이었다. 그러나, 지금은 스키보다 스노우 보드가 더 많이 팔린다.
인라인 스케이트도 90년대 말까지 일부 마니아들의 영역에 머물렀으나, 2000년대 들어 급속히 대중화되었다.
국내에서 와인은 90년대말까지도 일부 애호가들만이 즐길 뿐, 대부분의 사람들의 관심 밖에 있었다. 그러나 지금은 많은 와인 바들이 생겨났음은 물론, 중국 음식점이나 한식당에서도 즐겨마시고, 가정에서도 많은 양이 소비된다.
영화 트윈픽스(Twin Peaks)가 히트했을 때, 이 영화의 무대가 되었던 미국의 작은 마을이 트윈픽스 마니아들의 방문으로 북새통이 된 적이 있었다. 그런데, 최근에는 웬만한 영화 촬영지는 모두 관광지화되는 경향이 있다. 국내에서도 겨울연가, 실미도 등 많은 영화 촬영지가 일반인의 발길을 모으고 있다.
우리가 주목해야 하는 것은 이렇게 일반인들의 소비를 리드하는 마니아의 세계가 점점 더 다양해지고, 일반인에게 미치는 영향도 더 강력해지고 있다는 것이다.
마니아, 왜 다양해지는가
마니아의 원조라면 바둑, 낚시나 오디오 애호가를 들 수 있다. 그런데, 최근에는 마니아의 종류가 매우 다양해졌다. 디지털 카메라, 살사 댄스, 포켓볼, 4륜 구동 자동차, 대형 모터 사이클, 마라톤 등과 같이 직접 실행하는 취미는 물론 뮤지컬이나 이종 격투기 관람 같은 것에 엄청난 시간과 노력을 투입하는 마니아들이 적지 않다.
이같이 여러 분야에서 마니아가 등장하고 있는 이유는 먼저 취미 생활의 종류가 다양해졌다는 점에서 찾을 수 있다. 우리나라의 소득 수준이 높아지면서 기존의 단조로운 라이프스타일을 탈피하려는 움직임이 다양한 취미 생활로 연결되고 있다.
다양한 분야에서 마니아가 활성화된 또 다른 원인은 인터넷이라고 할 수 있다. 단순한 취미 애호가가 마니아로 발전하기 위해서는 다른 사람들과의 상호작용이 필수적이다. 바둑 애호가가 바둑 마니아가 되는데는 기원(棋院)이 큰 역할을 했다. 오디오 애호가들은 고가의 전문 오디오점에서 많은 정보를 주고 받으면서 오디오 마니아로 변해갔다.
그러나, 이러한 오프라인의 상호작용은 많은 시간을 필요로 하고 그 기회도 제한적일 수밖에 없다. 반면 인터넷에서의 상호작용은 훨씬 간편해서 누구나 쉽게 참여할 수 있다. 같은 취미를 가진 사람들끼리 의견을 나누다 보면 그 취미에 더 빠져드는 경향이 있다. 결국 이러한 상호작용은 결국 ‘폐인’이라고까지 일컫는 마니아로의 길로 이끌게 된다.
그렇다면 이러한 다양한 마니아들을 마케팅 관점에서 어떻게 이용할 수 있을까.
마니아, 어떻게 활용할 것인가
● 소비의 선도 지표로 활용
먼저, 마니아층을 소비의 선도 지표로 활용할 수 있다. 인라인 스케이트나 와인이 지금처럼 대중화되리라고 예측한 사람은 별로 없었다. 그러나 마니아층의 행태에 관심을 갖고 있던 일부 기업은 이 분야의 사업에 집중함으로써 성장의 전기를 잡을 수 있었다.
예를 들어, 미국의 K2사는 스키 시장의 후발 주자였다. 이 회사는 가격 대비 우수한 품질의 스키를 생산한다는 평가를 받았지만, 유럽산 스키에 익숙해있는 고객들의 마음을 돌리지 못했다. K2사는 90년대 새로운 레저 스포츠로 부각된 산악 자전거 시장에 프로플렉스라는 상표로 진입 했다. 이 역시 가격 대비 우수한 품질은 인정받았지만, 스페셜라이즈드나 캐넌데일 같은 선발 브랜드를 따라잡지 못했다. 그러나 이 회사는 아웃도어 스포츠 마니아들에 대한 관심의 끈을 놓지 않았고, 인라인 스케이트 시장에 조기 진입함으로써 이 분야의 리더로 자리매김하게 되었다.
● 욕구를 다른 상품으로 전환
여러 분야의 마니아들이 좋아하는 모든 상품이 대중화되는 것은 아니다. 마니아들이 선호하는 상품이 대중화되기 위해서는 몇 가지 조건이 충족되어야 한다.
첫째, 그 대상이 많은 사람들의 현재적 또는 잠재적 욕구를 자극하는 것이어야 한다. 둘째, 그 욕구가 안전 욕구 또는 사회적 욕구와 같은 보다 본원적인 욕구에 배치되지 않아야 한다. 셋째, 그 욕구를 실현하는데 물리적, 금전적 제약 조건이 크지 않아야 한다.
마니아들의 취미 생활 중 상당수는 첫번째 조건에 부합된다. 예를 들어 하늘을 나는 경비행기 조종이나 바다를 가르는 요트 항해는 많은 사람들의 관심을 끈다. 그러나 이 취미는 안전 욕구와 같은 본원적 욕구에 부합되지 않는 경우가 많다. 또 비행 구역의 제한과 같은 물리적 제약이나 구입 비용 같은 금전적 제약이 매우 크게 작용한다. 모터 사이클의 경우 안전 욕구를 충족시키지 못할 뿐만 아니라, 건전해 보이지 못한다는 사회적 욕구 측면의 제약이 작용하기도 한다.
이같이 마니아들의 취미 생활이 많은 사람들의 욕구를 불러 일으키지만 다른 제약에 의해 대중화되기 어려울 때는 다른 상품을 통해 그 욕구를 해결하도록 유도하는 방법을 생각해 볼 수 있다. 예를 들어, BMW의 M 시리즈는 스포츠카나 모터 사이클을 타고 싶지만 사회적인 이미지 때문에 쉽게 타지 못하는 사람들에게 좋은 해결책이 될 수 있다. 폴크스바겐의 투아렉은 품격 있는 외관에다 뛰어난 오프로드 주행 성능을 갖춤으로써 기존의 지프형 4륜 구동 자동차에 거부감이 있던 고객을 흡수할 수 있다. 바람부는 강가에서 마라톤을 하고 싶지만, 시간과 공간의 제약이 있는 고객들에게 러닝 머신은 하나의 대안이 될 수 있다. 자신만의 공간에서 영화를 보고 싶어서 홈 시어터를 사고 싶어하지만 금전적 여유가 없는 고객들의 관심을 최신 DVD방이나 컴퓨터용 사운드 시스템으로 돌릴 수도 있을 것이다. 이종 격투기 관람에 열을 올리는 사람들에게 폭력적 컴퓨터 게임은 욕구의 탈출구가 될 수도 있다.
● 무료 모니터 요원으로 활용
마니아는 관심 있는 상품에 대해 전문가 이상의 지식을 갖고 있는 경우가 많다. 예를 들어, 디지털 카메라 마니아들이 특정 카메라의 아주 작은 결점을 찾아내서 제조 회사에 항의하는 경우가 있었다. 그 결점은 오랜 테스트에서도 발견하지 못한 것이었다.
마니아들은 흔히 자신의 관심사에 대해 병적이라고 할 정도로 강하게 집착하는 경향이 있다. 마니아들의 이러한 특성을 잘 활용하면 자사 제품에 대한 개선점을 찾아낼 수 있다. 그것도 무료로 가능하다.
다만, 마니아층이 제시하는 개선점이 모두 다 의미있는 것은 아니다. 일반인들의 관점에서는 거의 가치가 없는 사소한 면을 부각시키는 경우도 많이 있기 때문이다. 기업은 비용 대비 효과를 철저히 따져서 개선 여부를 판단해야 한다.
● 마니아의 입 소문은 양날의 칼
요즘 마니아들은 대부분 인터넷에 능숙하고, 쇼핑몰 게시판 등에 자신의 의견을 활발하게 개진한다. 따라서 마니아들의 눈에 들면 달리 광고를 하지 않아도 쉽게 자사의 상품을 홍보할 수 있다. 반면, 마니아들의 눈 밖에 나면 악성 구전(口傳)에 시달리게 되고, 돈을 들여 광고를 해도 효과를 보기 어렵다.
마니아들의 마음을 끌기 위해서는 몇 가지 선행적 노력이 필요하다. 먼저 이들은 상품에 대한 호기심이 많다. 따라서 적극적인 정보 제공을 통해 이들의 관심을 환기할 필요가 있다. 또, 이들은 고객으로서의 대우를 지나칠 정도로 요구하는 경향이 있다. 따라서, 마니아층으로 추정되는 고객에 대해서는 AS 등에 있어 각별한 주의가 요구된다. 한편, 이들은 자존심이나 공격적인 성향이 강한 경우가 많기 때문에, 인터넷 상에서 분쟁이 발생했을 때 우회적으로 대응하는 것이 효과적일 수 있다.
고객의 라이프 스타일은 계속 다양화되고 있으며, 그 첨병은 바로 마니아들이다. 마니아에 대한 한발 앞선 관심과 세심한 관찰은 기업의 미래 적응력 향상에 커다란 도움을 줄 것이다. -끝-
‘잃어버린 10년’ 동안 일본 소비자들의 성향은 어떻게 변화했을까. 일본 소비자의 사례를 통해 불황기 국내 소비자의 변화된 모습을 예측해보자.
10년간 장기불황의 늪에 빠져 있던 일본 경제가 최근 회복세를 보이고 있다. 2003년 경제성장률(3.2%)은 거품 붕괴 이래 가장 높은 수준이다. 7년 연속 감소세를 보이던 개인소비는 지난해 말부터 회복세로 돌아서 올해 1/4분기에는 2.9%나 증가했다.
국내 경기는 97년 IMF 이후 잠시 회복이 되는 듯 했지만 최근 몇 년간 계속 하락세를 걷고 있다. 앞으로도 당분간 경기가 회복되지 않을 것이란 전망도 심심치 않게 나온다. 이런 상황에서 한국과 유사한 성향을 지닌 일본 소비자의 선례를 살펴본다면 국내 소비자들의 변화를 예측할 수 있을 것이다. 편의점과 노래방, 건강가전 등 일본에서 유행한 트렌드가 국내에서 히트한 사례는 무수히 많기 때문이다.
이 글에서는 ‘잃어버린 10년’ 동안 일본 소비자들의 성향이 어떻게 변화했으며, 이를 통해 국내 기업들이 어떤 시사점을 얻을 수 있을지를 살펴보고자 한다.
웰빙 트렌드는 계속된다
일본에서의 웰빙 트렌드는 경제가 호황기에 있던 80년대 후반에 그 토대가 형성된 것으로 볼 수 있다. 일본은 88년부터 단계적으로 주5일제를 도입하기 시작했다.
일본의 웰빙 트렌드가 주는 시사점은 80년대 형성된 웰빙 성향이 버블이 꺼진 90년대에도 지속됐다는 점이다. 불황이 한창이던 90년대 후반과 2000년대 초반에도 음이온 가전, 아미노산과 녹차 음료, 배기 차단 청소기 등 ‘웰빙형 상품’이 큰 인기를 끌었다.
이에 대해 이달 초 필자가 만난 니케이 산업소비연구소 나가야(永家) 주임연구원은 “웰빙에도 학습효과가 있다”는 의견을 제시했다. 일단 ‘삶의 질’ 향상의 혜택을 본 소비자들은 여간해서는 이전으로 돌아가려 하지 않는다는 뜻이다. 그는 “여가와 레저 등 웰빙 관련 활동이 앞으로 10년 정도는 일본 소비자들의 최고 관심사로 남아 있을 것”이라고 전망했다. 노무라 연구소의 2001년 보고서 역시 불황임에도 불구하고 일벌레(Workaholic)에서 탈피해 가정으로 회귀하려는 움직임을 새로운 트렌드로 지적했다.
‘욕심쟁이 소비자’의 등장
불황기 일본 소비자의 변화 중 가장 눈에 띄는 것은 상품 선택이 훨씬 까다로워졌다는 사실이다. 그 대표적인 예가 싸면서도 좋은 물건을 추구하는 경향이다. 이것은 소비자의 입장에서는 당연한 것이겠지만 기업의 입장에서는 상당히 어려운 과제라고 볼 수 있다. 아무리 불황이라고 해도 단순히 싼 물건만으로는 시장에서 호응을 받을 수 없기 때문이다. 따라서 기업은 좋은 물건의 가격을 내리기 위해서 끊임없이 원가절감 노력을 하거나 새로운 아이디어를 짜내야 한다.
싸고도 좋은 물건의 예로는 발포주와 의류브랜드 유니크로(Uniqlo), 시마무라를 꼽을 수 있다. 발포주는 맥주의 맛을 그대로 유지하면서 세금 회피로 가격을 대폭 내린 알코올 음료다. 일본 주세법에 의하면 맥주는 맥아의 비율을 67% 이상으로 유지해야 하며 한 캔당 세금이 78엔 정도 부과된다. 반면 발포주는 맥아의 비율을 25% 이하로 내리는 대신 세금을 절반 정도로 낮춰 맥주의 70% 가격에서 판매가 가능하다. 하지만 맛과 알코올 도수는 일반 맥주와 거의 같다. 불황기 움츠러든 소비자의 심리를 이용한 이 전략은 발포주의 초고속 성장을 가져왔다. 발포주는 전체 맥주 시장의 40% 가량을 차지하는 수준으로 성장했다.
유니크로와 시마무라 역시 단순한 싸구려가 아니라는 점에서 주목할 가치가 있다. 이 두 회사는 저가격 고품질과 독자적인 상품 기획력을 무기로 포스트 버블 시대의 대표주자로 성장했다. 유니크로는 가격을 내리면서도 상품 기획에서 생산, 판매까지를 일관 관리체제로 묶어 디자인과 품질을 심혈을 기울여 관리했다. 시마무라는 품질을 유지하면서 가격을 내리기 위해 현금 구입으로 원재료 구입비를 낮췄다.
한편 기존에는 한가지 속성에 만족하던 소비자들이 최근에는 다양한 욕구를 동시에 만족시키는 제품을 찾기 시작했다. 그 예로 들 수 있는 것이 바로 일본 맥주업계의 경쟁 구도이다. 일본 맥주업계의 경쟁 초점은 초기 맥주의 맛 중심에서 알코올 도수와 칼로리를 내리는 등 건강으로 옮겨갔었다. 그러나 건강 맥주가 맛이 없다는 지적을 받자 최근에는 맛과 건강 모두를 동시에 추구하는 쪽으로 진화하고 있다. 카메라폰이나 음이온 에어컨 등 컨버전스 제품 역시 다양한 욕구를 동시에 충족시키기 위한 움직임으로 볼 수 있다.
일점 호화소비와 브랜드 중시 심화
2002년 일본 루이비통은 사상 최고의 매출을 기록했다. 1357억 엔에 이른 매출은 전년도보다 15%나 늘어났다. 루이비통 재팬은 불황 중에도 도쿄의 명품거리 오모테산도(表參道)에 최고급 매장을 개설하며 성장을 거듭했다.
어떻게 이런 신드롬에 가까운 현상이 생길 수 있었을까. 이 현상에 대해 일본에서는 크게 두 가지 해석이 주류를 이뤘다.
첫째, 불황기일수록 브랜드가 중요하다는 사실이다. 불황이 계속되면 소비 심리가 움츠러들기 마련이다. 소비자는 물건을 사기 전에 여러 가지 사항을 꼼꼼히 따져본다. 불황기에 심화되는 경향은 바로 브랜드가 품질의 보증 역할을 한다는 생각이다. 확실한 선택을 위해서 이미 시장에서 검증된 제품을 구입하기 때문이다. 일본에서는 실제로 잘 팔리는 제품과 그렇지 않은 제품의 구별이 명확해지면서 매장 진열이 히트 상품 위주로만 이뤄지는 현상이 나타났다.
둘째, 소위 ‘일점 호화소비(一点 豪華消費)’와 관련한 해석이다. 일점 호화소비는 고급품을 구입하기 위해 다른 소비를 희생하는 소비 행태를 말한다. 이것은 고급품을 사고 싶다는 소비자의 욕구와 현실적인 경제적 제약이 맞물리면서 등장한 성향이다.
일점 호화소비와 같은 트렌드는 사실 전세계적인 현상이다. 미국의 ‘로켓팅(Rocketing, 일상용품은 싼 것을 쓰면서 특정 용품에만 고급 소비를 집중하는 현상)’ 트렌드도 이런 맥락에서 접근할 수 있다. 그러므로 불황기라고 해서 마케팅 비용을 줄이는 것은 상당히 위험한 행동일 수 있다.
중년 소비자의 부상
불황기 일본의 소비는 전후에 태어난 베이비붐 세대(50대)와 이들의 자녀(20대 중반~30대 초반)가 함께 이끌어 나갔다. 이들이 없었다면 일본의 불황이 더 길어졌거나, 좀 더 많은 업체가 매출 부진으로 고사했을 지도 모른다.
베이비붐 세대는 2차대전이 끝난 이후인 1948년을 전후로(1946년~1951년) 태어난 사람들을 일컫는다. 인구가 700만명에 이르는 이들은 ‘인구 피라미드 위의 툭 튀어나온 덩어리’라는 뜻에서 단카이(團塊(덩어리) 세대로도 불린다.
이들은 이전 세대에 비해 소비성향이 강하고 인구가 많다는 점에서 기업들의 주목을 받고 있다.단카이 세대는 현재 주택 할부금 상환이 거의 끝나고 자녀들의 교육이 끝나 경제적으로 여유가 있다. 게다가 버블 붕괴 이전에 어느 정도 부를 축적했다. 특히 이들은 2~3년 후 정년을 맞아 여가가 늘어나는 데다 제대로 된 연금 수혜를 받는 마지막 세대로 불린다. 일본의 마케팅 전문가들은 단카이 세대가 가전, 주택 등의 부문에서 고급화를 주도할 것으로 예상하고 있다.
최근 국내에서도 중년 소비자에게 관심을 기울이는 분위기다. 국내의 중년 소비자들 역시 젊은 세대에 비해 주택구입과 자녀 교육으로부터의 부담이 적다. 따라서 기존의 소비 주체인 젊은층에 이어 높은 구매력과 소비성향의 중년층이 소비의 주역으로 등장하는 것은 당연해 보인다. 다만 일본의 중년에 비해 연금 혜택이 적어 가처분 소득이 다소 적다는 점이 차이일 것이다.
일본 소비자 트렌드 변화의 시사점
지금까지 불황기 일본 소비자의 성향 변화와 그에 따른 구체적 사례를 함께 살펴 보았다. 그렇다면 일본의 소비자 변화가 한국 기업에 주는 시사점은 무엇일까.
● 웰빙≠소비증가
우리나라에서도 최근 웰빙 열풍이 한창이다. 일본의 예로 미뤄볼 때 국내에서 앞으로 경기가 계속 침체되더라도 웰빙 성향은 계속될 것으로 보인다.
하지만 주의해야 할 것은 웰빙 열풍이 무조건적인 소비증가로 이어지지는 않는다는 점이다. 불황이라는 변수가 그만큼 중요하기 때문이다. 일본의 웰빙 열풍도 모든 부문의 대대적인 소비 진작으로 이어지지는 않았다. 대신 소비자들은 자신들의 라이프 스타일에 부합하는 제품 위주로 히트상품을 만들어 냈다.
따라서 기업은 무작정 웰빙 트렌드를 추구하는 것 보다는 사업 기회가 있는 분야를 잘 발굴해 낼 필요가 있다. 구체적인 방법으로는 기존 상품에 웰빙 속성을 첨가해 차별화하거나, 기존 제품이 제공하지 못하는 웰빙 욕구를 찾아내 신제품을 만들어 내는 것 등을 들 수 있다. 살찌지 않는 식용유 ‘에코나’가 후자의 대표적인 예가 될 수 있다. 이 제품은 기존 식용유의 단점을 신기술로 극복해 엄청난 히트를 기록했다.
● 저가전략 만으론 통하지 않는다
불황기 일본 소비자 변화의 핵심은 소비자들이 저가의 상품을 원하는 반면 상품을 고르는 기준은 상당히 엄격해졌다는 것이다. 따라서 불황이라고 해서 무조건 값이 싼 물건이 팔리는 것이 아니라, 어느 정도 품질이 뒷받침되어야 소비자의 지갑을 열 수 있었다. 일본 기업들은 이런 트렌드에 대응해 가격을 내린 고품질의 제품으로 소비자를 감동시켰고, 새로운 디자인과 기능의 조합을 통해 디지털 가전과 같은 신수요를 창출해 냈다.
그러나 앞서 지적한 대로 소비자 취향이 까다로워지는 것은 기업 입장에서는 상당히 어려운 과제가 아닐 수 없다. 이런 현상은 국내 상황에서도 그대로 나타날 가능성이 크다. 불황기에는 가격 뿐만 아니라 품질까지도 꼼꼼히 따지는 가치지향적 소비가 대세를 이룰 것이다. 이런 소비자 변화에 제대로 대처하지 못하는 기업은 커다란 어려움에 처하게 될 것이다.
● 세대별 시장의 맹점에 주의하라
세대별 시장에 있어 일본의 예에서 알 수 있는 교훈은 무턱대고 ‘어떤 세대가 구매력이 있다’는 식으로 접근하는 것은 곤란하다는 것이다.
첫번째 예로 들 수 있는 것이 바로 실버산업에 대한 접근이다. 현재 우리나라에서는 실버산업에 대한 장미빛 전망이 넘쳐나고 있다. 그러나 일본의 예를 살펴볼 때 기업이 실버산업에서 득을 볼 수 있는 분야는 극히 제한적일 것으로 보인다. 일본에서 실버산업 특수를 누리고 있는 것은 의료와 재택간호(개호·介護 서비스) 등 공공성이 강한 분야이다. 이 분야들은 일본에서도 정부지출 의존률이 높으며, 특히 재택간호의 경우는 일정 규모 이상 기업의 진출이 제한되어 있다.
실제로 연령별 소비자들의 소비지출 비중을 살펴보면 노년층은 여행 이외의 부분에서는 다른 연령층에 비해 소비 비중이 극히 미약하다. 따라서 설사 노년층이 소비 구매력이 있다고 해도 그것이 표면화하기 까지는 시간이 걸릴 것으로 보인다.
특정 세대에만 집중하는 전략 또한 위험하다는 점을 지적할 수 있다. 현재 일본에서는 단카이 세대의 자녀인 단카이 주니어의 소비 트렌드를 집중 공략해 온 기업들이 위기감을 느끼고 있다. 왕성하고 개성 있는 소비를 자랑하던 이들이 취업, 결혼, 육아로 생활의 중심을 옮겨감에 따라 소비의 대상을 바꾸고 있기 때문이다.
지금까지 불황기 일본 소비자의 변화와 시사점에 대해 살펴보았다. 마지막으로 지적하고 싶은 것은 불황기 소비자 변화에 대응하면서 자연스레 일본 기업의 체질이 강화되었다는 점이다. 일본 기업들은 이런 체질강화를 바탕으로 디지털 카메라와 같은 신제품을 만들어 불황 극복의 계기를 만들어 냈다. 불황기에 어렵지 않은 기업은 없다. 그러나 소비자의 변화를 정확히 읽어 위기를 이용한다면 오히려 더 많은 기회가 만들어질 것이다. -끝-
‘잃어버린 10년’ 동안 일본 소비자들의 성향은 어떻게 변화했을까. 일본 소비자의 사례를 통해 불황기 국내 소비자의 변화된 모습을 예측해보자.
10년간 장기불황의 늪에 빠져 있던 일본 경제가 최근 회복세를 보이고 있다. 2003년 경제성장률(3.2%)은 거품 붕괴 이래 가장 높은 수준이다. 7년 연속 감소세를 보이던 개인소비는 지난해 말부터 회복세로 돌아서 올해 1/4분기에는 2.9%나 증가했다.
국내 경기는 97년 IMF 이후 잠시 회복이 되는 듯 했지만 최근 몇 년간 계속 하락세를 걷고 있다. 앞으로도 당분간 경기가 회복되지 않을 것이란 전망도 심심치 않게 나온다. 이런 상황에서 한국과 유사한 성향을 지닌 일본 소비자의 선례를 살펴본다면 국내 소비자들의 변화를 예측할 수 있을 것이다. 편의점과 노래방, 건강가전 등 일본에서 유행한 트렌드가 국내에서 히트한 사례는 무수히 많기 때문이다.
이 글에서는 ‘잃어버린 10년’ 동안 일본 소비자들의 성향이 어떻게 변화했으며, 이를 통해 국내 기업들이 어떤 시사점을 얻을 수 있을지를 살펴보고자 한다.
웰빙 트렌드는 계속된다
일본에서의 웰빙 트렌드는 경제가 호황기에 있던 80년대 후반에 그 토대가 형성된 것으로 볼 수 있다. 일본은 88년부터 단계적으로 주5일제를 도입하기 시작했다.
일본의 웰빙 트렌드가 주는 시사점은 80년대 형성된 웰빙 성향이 버블이 꺼진 90년대에도 지속됐다는 점이다. 불황이 한창이던 90년대 후반과 2000년대 초반에도 음이온 가전, 아미노산과 녹차 음료, 배기 차단 청소기 등 ‘웰빙형 상품’이 큰 인기를 끌었다.
이에 대해 이달 초 필자가 만난 니케이 산업소비연구소 나가야(永家) 주임연구원은 “웰빙에도 학습효과가 있다”는 의견을 제시했다. 일단 ‘삶의 질’ 향상의 혜택을 본 소비자들은 여간해서는 이전으로 돌아가려 하지 않는다는 뜻이다. 그는 “여가와 레저 등 웰빙 관련 활동이 앞으로 10년 정도는 일본 소비자들의 최고 관심사로 남아 있을 것”이라고 전망했다. 노무라 연구소의 2001년 보고서 역시 불황임에도 불구하고 일벌레(Workaholic)에서 탈피해 가정으로 회귀하려는 움직임을 새로운 트렌드로 지적했다.
‘욕심쟁이 소비자’의 등장
불황기 일본 소비자의 변화 중 가장 눈에 띄는 것은 상품 선택이 훨씬 까다로워졌다는 사실이다. 그 대표적인 예가 싸면서도 좋은 물건을 추구하는 경향이다. 이것은 소비자의 입장에서는 당연한 것이겠지만 기업의 입장에서는 상당히 어려운 과제라고 볼 수 있다. 아무리 불황이라고 해도 단순히 싼 물건만으로는 시장에서 호응을 받을 수 없기 때문이다. 따라서 기업은 좋은 물건의 가격을 내리기 위해서 끊임없이 원가절감 노력을 하거나 새로운 아이디어를 짜내야 한다.
싸고도 좋은 물건의 예로는 발포주와 의류브랜드 유니크로(Uniqlo), 시마무라를 꼽을 수 있다. 발포주는 맥주의 맛을 그대로 유지하면서 세금 회피로 가격을 대폭 내린 알코올 음료다. 일본 주세법에 의하면 맥주는 맥아의 비율을 67% 이상으로 유지해야 하며 한 캔당 세금이 78엔 정도 부과된다. 반면 발포주는 맥아의 비율을 25% 이하로 내리는 대신 세금을 절반 정도로 낮춰 맥주의 70% 가격에서 판매가 가능하다. 하지만 맛과 알코올 도수는 일반 맥주와 거의 같다. 불황기 움츠러든 소비자의 심리를 이용한 이 전략은 발포주의 초고속 성장을 가져왔다. 발포주는 전체 맥주 시장의 40% 가량을 차지하는 수준으로 성장했다.
유니크로와 시마무라 역시 단순한 싸구려가 아니라는 점에서 주목할 가치가 있다. 이 두 회사는 저가격 고품질과 독자적인 상품 기획력을 무기로 포스트 버블 시대의 대표주자로 성장했다. 유니크로는 가격을 내리면서도 상품 기획에서 생산, 판매까지를 일관 관리체제로 묶어 디자인과 품질을 심혈을 기울여 관리했다. 시마무라는 품질을 유지하면서 가격을 내리기 위해 현금 구입으로 원재료 구입비를 낮췄다.
한편 기존에는 한가지 속성에 만족하던 소비자들이 최근에는 다양한 욕구를 동시에 만족시키는 제품을 찾기 시작했다. 그 예로 들 수 있는 것이 바로 일본 맥주업계의 경쟁 구도이다. 일본 맥주업계의 경쟁 초점은 초기 맥주의 맛 중심에서 알코올 도수와 칼로리를 내리는 등 건강으로 옮겨갔었다. 그러나 건강 맥주가 맛이 없다는 지적을 받자 최근에는 맛과 건강 모두를 동시에 추구하는 쪽으로 진화하고 있다. 카메라폰이나 음이온 에어컨 등 컨버전스 제품 역시 다양한 욕구를 동시에 충족시키기 위한 움직임으로 볼 수 있다.
일점 호화소비와 브랜드 중시 심화
2002년 일본 루이비통은 사상 최고의 매출을 기록했다. 1357억 엔에 이른 매출은 전년도보다 15%나 늘어났다. 루이비통 재팬은 불황 중에도 도쿄의 명품거리 오모테산도(表參道)에 최고급 매장을 개설하며 성장을 거듭했다.
어떻게 이런 신드롬에 가까운 현상이 생길 수 있었을까. 이 현상에 대해 일본에서는 크게 두 가지 해석이 주류를 이뤘다.
첫째, 불황기일수록 브랜드가 중요하다는 사실이다. 불황이 계속되면 소비 심리가 움츠러들기 마련이다. 소비자는 물건을 사기 전에 여러 가지 사항을 꼼꼼히 따져본다. 불황기에 심화되는 경향은 바로 브랜드가 품질의 보증 역할을 한다는 생각이다. 확실한 선택을 위해서 이미 시장에서 검증된 제품을 구입하기 때문이다. 일본에서는 실제로 잘 팔리는 제품과 그렇지 않은 제품의 구별이 명확해지면서 매장 진열이 히트 상품 위주로만 이뤄지는 현상이 나타났다.
둘째, 소위 ‘일점 호화소비(一点 豪華消費)’와 관련한 해석이다. 일점 호화소비는 고급품을 구입하기 위해 다른 소비를 희생하는 소비 행태를 말한다. 이것은 고급품을 사고 싶다는 소비자의 욕구와 현실적인 경제적 제약이 맞물리면서 등장한 성향이다.
일점 호화소비와 같은 트렌드는 사실 전세계적인 현상이다. 미국의 ‘로켓팅(Rocketing, 일상용품은 싼 것을 쓰면서 특정 용품에만 고급 소비를 집중하는 현상)’ 트렌드도 이런 맥락에서 접근할 수 있다. 그러므로 불황기라고 해서 마케팅 비용을 줄이는 것은 상당히 위험한 행동일 수 있다.
중년 소비자의 부상
불황기 일본의 소비는 전후에 태어난 베이비붐 세대(50대)와 이들의 자녀(20대 중반~30대 초반)가 함께 이끌어 나갔다. 이들이 없었다면 일본의 불황이 더 길어졌거나, 좀 더 많은 업체가 매출 부진으로 고사했을 지도 모른다.
베이비붐 세대는 2차대전이 끝난 이후인 1948년을 전후로(1946년~1951년) 태어난 사람들을 일컫는다. 인구가 700만명에 이르는 이들은 ‘인구 피라미드 위의 툭 튀어나온 덩어리’라는 뜻에서 단카이(團塊(덩어리) 세대로도 불린다.
이들은 이전 세대에 비해 소비성향이 강하고 인구가 많다는 점에서 기업들의 주목을 받고 있다.단카이 세대는 현재 주택 할부금 상환이 거의 끝나고 자녀들의 교육이 끝나 경제적으로 여유가 있다. 게다가 버블 붕괴 이전에 어느 정도 부를 축적했다. 특히 이들은 2~3년 후 정년을 맞아 여가가 늘어나는 데다 제대로 된 연금 수혜를 받는 마지막 세대로 불린다. 일본의 마케팅 전문가들은 단카이 세대가 가전, 주택 등의 부문에서 고급화를 주도할 것으로 예상하고 있다.
최근 국내에서도 중년 소비자에게 관심을 기울이는 분위기다. 국내의 중년 소비자들 역시 젊은 세대에 비해 주택구입과 자녀 교육으로부터의 부담이 적다. 따라서 기존의 소비 주체인 젊은층에 이어 높은 구매력과 소비성향의 중년층이 소비의 주역으로 등장하는 것은 당연해 보인다. 다만 일본의 중년에 비해 연금 혜택이 적어 가처분 소득이 다소 적다는 점이 차이일 것이다.
일본 소비자 트렌드 변화의 시사점
지금까지 불황기 일본 소비자의 성향 변화와 그에 따른 구체적 사례를 함께 살펴 보았다. 그렇다면 일본의 소비자 변화가 한국 기업에 주는 시사점은 무엇일까.
● 웰빙≠소비증가
우리나라에서도 최근 웰빙 열풍이 한창이다. 일본의 예로 미뤄볼 때 국내에서 앞으로 경기가 계속 침체되더라도 웰빙 성향은 계속될 것으로 보인다.
하지만 주의해야 할 것은 웰빙 열풍이 무조건적인 소비증가로 이어지지는 않는다는 점이다. 불황이라는 변수가 그만큼 중요하기 때문이다. 일본의 웰빙 열풍도 모든 부문의 대대적인 소비 진작으로 이어지지는 않았다. 대신 소비자들은 자신들의 라이프 스타일에 부합하는 제품 위주로 히트상품을 만들어 냈다.
따라서 기업은 무작정 웰빙 트렌드를 추구하는 것 보다는 사업 기회가 있는 분야를 잘 발굴해 낼 필요가 있다. 구체적인 방법으로는 기존 상품에 웰빙 속성을 첨가해 차별화하거나, 기존 제품이 제공하지 못하는 웰빙 욕구를 찾아내 신제품을 만들어 내는 것 등을 들 수 있다. 살찌지 않는 식용유 ‘에코나’가 후자의 대표적인 예가 될 수 있다. 이 제품은 기존 식용유의 단점을 신기술로 극복해 엄청난 히트를 기록했다.
● 저가전략 만으론 통하지 않는다
불황기 일본 소비자 변화의 핵심은 소비자들이 저가의 상품을 원하는 반면 상품을 고르는 기준은 상당히 엄격해졌다는 것이다. 따라서 불황이라고 해서 무조건 값이 싼 물건이 팔리는 것이 아니라, 어느 정도 품질이 뒷받침되어야 소비자의 지갑을 열 수 있었다. 일본 기업들은 이런 트렌드에 대응해 가격을 내린 고품질의 제품으로 소비자를 감동시켰고, 새로운 디자인과 기능의 조합을 통해 디지털 가전과 같은 신수요를 창출해 냈다.
그러나 앞서 지적한 대로 소비자 취향이 까다로워지는 것은 기업 입장에서는 상당히 어려운 과제가 아닐 수 없다. 이런 현상은 국내 상황에서도 그대로 나타날 가능성이 크다. 불황기에는 가격 뿐만 아니라 품질까지도 꼼꼼히 따지는 가치지향적 소비가 대세를 이룰 것이다. 이런 소비자 변화에 제대로 대처하지 못하는 기업은 커다란 어려움에 처하게 될 것이다.
● 세대별 시장의 맹점에 주의하라
세대별 시장에 있어 일본의 예에서 알 수 있는 교훈은 무턱대고 ‘어떤 세대가 구매력이 있다’는 식으로 접근하는 것은 곤란하다는 것이다.
첫번째 예로 들 수 있는 것이 바로 실버산업에 대한 접근이다. 현재 우리나라에서는 실버산업에 대한 장미빛 전망이 넘쳐나고 있다. 그러나 일본의 예를 살펴볼 때 기업이 실버산업에서 득을 볼 수 있는 분야는 극히 제한적일 것으로 보인다. 일본에서 실버산업 특수를 누리고 있는 것은 의료와 재택간호(개호·介護 서비스) 등 공공성이 강한 분야이다. 이 분야들은 일본에서도 정부지출 의존률이 높으며, 특히 재택간호의 경우는 일정 규모 이상 기업의 진출이 제한되어 있다.
실제로 연령별 소비자들의 소비지출 비중을 살펴보면 노년층은 여행 이외의 부분에서는 다른 연령층에 비해 소비 비중이 극히 미약하다. 따라서 설사 노년층이 소비 구매력이 있다고 해도 그것이 표면화하기 까지는 시간이 걸릴 것으로 보인다.
특정 세대에만 집중하는 전략 또한 위험하다는 점을 지적할 수 있다. 현재 일본에서는 단카이 세대의 자녀인 단카이 주니어의 소비 트렌드를 집중 공략해 온 기업들이 위기감을 느끼고 있다. 왕성하고 개성 있는 소비를 자랑하던 이들이 취업, 결혼, 육아로 생활의 중심을 옮겨감에 따라 소비의 대상을 바꾸고 있기 때문이다.
지금까지 불황기 일본 소비자의 변화와 시사점에 대해 살펴보았다. 마지막으로 지적하고 싶은 것은 불황기 소비자 변화에 대응하면서 자연스레 일본 기업의 체질이 강화되었다는 점이다. 일본 기업들은 이런 체질강화를 바탕으로 디지털 카메라와 같은 신제품을 만들어 불황 극복의 계기를 만들어 냈다. 불황기에 어렵지 않은 기업은 없다. 그러나 소비자의 변화를 정확히 읽어 위기를 이용한다면 오히려 더 많은 기회가 만들어질 것이다. -끝-
잃어버린 10년’ 동안 일본 소비자들의 성향은 어떻게 변화했을까. 일본 소비자의 사례를 통해 불황기 국내 소비자의 변화된 모습을 예측해보자.
10년간 장기불황의 늪에 빠져 있던 일본 경제가 최근 회복세를 보이고 있다. 2003년 경제성장률(3.2%)은 거품 붕괴 이래 가장 높은 수준이다. 7년 연속 감소세를 보이던 개인소비는 지난해 말부터 회복세로 돌아서 올해 1/4분기에는 2.9%나 증가했다.
국내 경기는 97년 IMF 이후 잠시 회복이 되는 듯 했지만 최근 몇 년간 계속 하락세를 걷고 있다. 앞으로도 당분간 경기가 회복되지 않을 것이란 전망도 심심치 않게 나온다. 이런 상황에서 한국과 유사한 성향을 지닌 일본 소비자의 선례를 살펴본다면 국내 소비자들의 변화를 예측할 수 있을 것이다. 편의점과 노래방, 건강가전 등 일본에서 유행한 트렌드가 국내에서 히트한 사례는 무수히 많기 때문이다.
이 글에서는 ‘잃어버린 10년’ 동안 일본 소비자들의 성향이 어떻게 변화했으며, 이를 통해 국내 기업들이 어떤 시사점을 얻을 수 있을지를 살펴보고자 한다.
웰빙 트렌드는 계속된다
일본에서의 웰빙 트렌드는 경제가 호황기에 있던 80년대 후반에 그 토대가 형성된 것으로 볼 수 있다. 일본은 88년부터 단계적으로 주5일제를 도입하기 시작했다.
일본의 웰빙 트렌드가 주는 시사점은 80년대 형성된 웰빙 성향이 버블이 꺼진 90년대에도 지속됐다는 점이다. 불황이 한창이던 90년대 후반과 2000년대 초반에도 음이온 가전, 아미노산과 녹차 음료, 배기 차단 청소기 등 ‘웰빙형 상품’이 큰 인기를 끌었다.
이에 대해 이달 초 필자가 만난 니케이 산업소비연구소 나가야(永家) 주임연구원은 “웰빙에도 학습효과가 있다”는 의견을 제시했다. 일단 ‘삶의 질’ 향상의 혜택을 본 소비자들은 여간해서는 이전으로 돌아가려 하지 않는다는 뜻이다. 그는 “여가와 레저 등 웰빙 관련 활동이 앞으로 10년 정도는 일본 소비자들의 최고 관심사로 남아 있을 것”이라고 전망했다. 노무라 연구소의 2001년 보고서 역시 불황임에도 불구하고 일벌레(Workaholic)에서 탈피해 가정으로 회귀하려는 움직임을 새로운 트렌드로 지적했다.
‘욕심쟁이 소비자’의 등장
불황기 일본 소비자의 변화 중 가장 눈에 띄는 것은 상품 선택이 훨씬 까다로워졌다는 사실이다. 그 대표적인 예가 싸면서도 좋은 물건을 추구하는 경향이다. 이것은 소비자의 입장에서는 당연한 것이겠지만 기업의 입장에서는 상당히 어려운 과제라고 볼 수 있다. 아무리 불황이라고 해도 단순히 싼 물건만으로는 시장에서 호응을 받을 수 없기 때문이다. 따라서 기업은 좋은 물건의 가격을 내리기 위해서 끊임없이 원가절감 노력을 하거나 새로운 아이디어를 짜내야 한다.
싸고도 좋은 물건의 예로는 발포주와 의류브랜드 유니크로(Uniqlo), 시마무라를 꼽을 수 있다. 발포주는 맥주의 맛을 그대로 유지하면서 세금 회피로 가격을 대폭 내린 알코올 음료다. 일본 주세법에 의하면 맥주는 맥아의 비율을 67% 이상으로 유지해야 하며 한 캔당 세금이 78엔 정도 부과된다. 반면 발포주는 맥아의 비율을 25% 이하로 내리는 대신 세금을 절반 정도로 낮춰 맥주의 70% 가격에서 판매가 가능하다. 하지만 맛과 알코올 도수는 일반 맥주와 거의 같다. 불황기 움츠러든 소비자의 심리를 이용한 이 전략은 발포주의 초고속 성장을 가져왔다. 발포주는 전체 맥주 시장의 40% 가량을 차지하는 수준으로 성장했다.
유니크로와 시마무라 역시 단순한 싸구려가 아니라는 점에서 주목할 가치가 있다. 이 두 회사는 저가격 고품질과 독자적인 상품 기획력을 무기로 포스트 버블 시대의 대표주자로 성장했다. 유니크로는 가격을 내리면서도 상품 기획에서 생산, 판매까지를 일관 관리체제로 묶어 디자인과 품질을 심혈을 기울여 관리했다. 시마무라는 품질을 유지하면서 가격을 내리기 위해 현금 구입으로 원재료 구입비를 낮췄다.
한편 기존에는 한가지 속성에 만족하던 소비자들이 최근에는 다양한 욕구를 동시에 만족시키는 제품을 찾기 시작했다. 그 예로 들 수 있는 것이 바로 일본 맥주업계의 경쟁 구도이다. 일본 맥주업계의 경쟁 초점은 초기 맥주의 맛 중심에서 알코올 도수와 칼로리를 내리는 등 건강으로 옮겨갔었다. 그러나 건강 맥주가 맛이 없다는 지적을 받자 최근에는 맛과 건강 모두를 동시에 추구하는 쪽으로 진화하고 있다. 카메라폰이나 음이온 에어컨 등 컨버전스 제품 역시 다양한 욕구를 동시에 충족시키기 위한 움직임으로 볼 수 있다.
일점 호화소비와 브랜드 중시 심화
2002년 일본 루이비통은 사상 최고의 매출을 기록했다. 1357억 엔에 이른 매출은 전년도보다 15%나 늘어났다. 루이비통 재팬은 불황 중에도 도쿄의 명품거리 오모테산도(表參道)에 최고급 매장을 개설하며 성장을 거듭했다.
어떻게 이런 신드롬에 가까운 현상이 생길 수 있었을까. 이 현상에 대해 일본에서는 크게 두 가지 해석이 주류를 이뤘다.
첫째, 불황기일수록 브랜드가 중요하다는 사실이다. 불황이 계속되면 소비 심리가 움츠러들기 마련이다. 소비자는 물건을 사기 전에 여러 가지 사항을 꼼꼼히 따져본다. 불황기에 심화되는 경향은 바로 브랜드가 품질의 보증 역할을 한다는 생각이다. 확실한 선택을 위해서 이미 시장에서 검증된 제품을 구입하기 때문이다. 일본에서는 실제로 잘 팔리는 제품과 그렇지 않은 제품의 구별이 명확해지면서 매장 진열이 히트 상품 위주로만 이뤄지는 현상이 나타났다.
둘째, 소위 ‘일점 호화소비(一点 豪華消費)’와 관련한 해석이다. 일점 호화소비는 고급품을 구입하기 위해 다른 소비를 희생하는 소비 행태를 말한다. 이것은 고급품을 사고 싶다는 소비자의 욕구와 현실적인 경제적 제약이 맞물리면서 등장한 성향이다.
일점 호화소비와 같은 트렌드는 사실 전세계적인 현상이다. 미국의 ‘로켓팅(Rocketing, 일상용품은 싼 것을 쓰면서 특정 용품에만 고급 소비를 집중하는 현상)’ 트렌드도 이런 맥락에서 접근할 수 있다. 그러므로 불황기라고 해서 마케팅 비용을 줄이는 것은 상당히 위험한 행동일 수 있다.
중년 소비자의 부상
불황기 일본의 소비는 전후에 태어난 베이비붐 세대(50대)와 이들의 자녀(20대 중반~30대 초반)가 함께 이끌어 나갔다. 이들이 없었다면 일본의 불황이 더 길어졌거나, 좀 더 많은 업체가 매출 부진으로 고사했을 지도 모른다.
베이비붐 세대는 2차대전이 끝난 이후인 1948년을 전후로(1946년~1951년) 태어난 사람들을 일컫는다. 인구가 700만명에 이르는 이들은 ‘인구 피라미드 위의 툭 튀어나온 덩어리’라는 뜻에서 단카이(團塊(덩어리) 세대로도 불린다.
이들은 이전 세대에 비해 소비성향이 강하고 인구가 많다는 점에서 기업들의 주목을 받고 있다.단카이 세대는 현재 주택 할부금 상환이 거의 끝나고 자녀들의 교육이 끝나 경제적으로 여유가 있다. 게다가 버블 붕괴 이전에 어느 정도 부를 축적했다. 특히 이들은 2~3년 후 정년을 맞아 여가가 늘어나는 데다 제대로 된 연금 수혜를 받는 마지막 세대로 불린다. 일본의 마케팅 전문가들은 단카이 세대가 가전, 주택 등의 부문에서 고급화를 주도할 것으로 예상하고 있다.
최근 국내에서도 중년 소비자에게 관심을 기울이는 분위기다. 국내의 중년 소비자들 역시 젊은 세대에 비해 주택구입과 자녀 교육으로부터의 부담이 적다. 따라서 기존의 소비 주체인 젊은층에 이어 높은 구매력과 소비성향의 중년층이 소비의 주역으로 등장하는 것은 당연해 보인다. 다만 일본의 중년에 비해 연금 혜택이 적어 가처분 소득이 다소 적다는 점이 차이일 것이다.
일본 소비자 트렌드 변화의 시사점
지금까지 불황기 일본 소비자의 성향 변화와 그에 따른 구체적 사례를 함께 살펴 보았다. 그렇다면 일본의 소비자 변화가 한국 기업에 주는 시사점은 무엇일까.
● 웰빙≠소비증가
우리나라에서도 최근 웰빙 열풍이 한창이다. 일본의 예로 미뤄볼 때 국내에서 앞으로 경기가 계속 침체되더라도 웰빙 성향은 계속될 것으로 보인다.
하지만 주의해야 할 것은 웰빙 열풍이 무조건적인 소비증가로 이어지지는 않는다는 점이다. 불황이라는 변수가 그만큼 중요하기 때문이다. 일본의 웰빙 열풍도 모든 부문의 대대적인 소비 진작으로 이어지지는 않았다. 대신 소비자들은 자신들의 라이프 스타일에 부합하는 제품 위주로 히트상품을 만들어 냈다.
따라서 기업은 무작정 웰빙 트렌드를 추구하는 것 보다는 사업 기회가 있는 분야를 잘 발굴해 낼 필요가 있다. 구체적인 방법으로는 기존 상품에 웰빙 속성을 첨가해 차별화하거나, 기존 제품이 제공하지 못하는 웰빙 욕구를 찾아내 신제품을 만들어 내는 것 등을 들 수 있다. 살찌지 않는 식용유 ‘에코나’가 후자의 대표적인 예가 될 수 있다. 이 제품은 기존 식용유의 단점을 신기술로 극복해 엄청난 히트를 기록했다.
● 저가전략 만으론 통하지 않는다
불황기 일본 소비자 변화의 핵심은 소비자들이 저가의 상품을 원하는 반면 상품을 고르는 기준은 상당히 엄격해졌다는 것이다. 따라서 불황이라고 해서 무조건 값이 싼 물건이 팔리는 것이 아니라, 어느 정도 품질이 뒷받침되어야 소비자의 지갑을 열 수 있었다. 일본 기업들은 이런 트렌드에 대응해 가격을 내린 고품질의 제품으로 소비자를 감동시켰고, 새로운 디자인과 기능의 조합을 통해 디지털 가전과 같은 신수요를 창출해 냈다.
그러나 앞서 지적한 대로 소비자 취향이 까다로워지는 것은 기업 입장에서는 상당히 어려운 과제가 아닐 수 없다. 이런 현상은 국내 상황에서도 그대로 나타날 가능성이 크다. 불황기에는 가격 뿐만 아니라 품질까지도 꼼꼼히 따지는 가치지향적 소비가 대세를 이룰 것이다. 이런 소비자 변화에 제대로 대처하지 못하는 기업은 커다란 어려움에 처하게 될 것이다.
● 세대별 시장의 맹점에 주의하라
세대별 시장에 있어 일본의 예에서 알 수 있는 교훈은 무턱대고 ‘어떤 세대가 구매력이 있다’는 식으로 접근하는 것은 곤란하다는 것이다.
첫번째 예로 들 수 있는 것이 바로 실버산업에 대한 접근이다. 현재 우리나라에서는 실버산업에 대한 장미빛 전망이 넘쳐나고 있다. 그러나 일본의 예를 살펴볼 때 기업이 실버산업에서 득을 볼 수 있는 분야는 극히 제한적일 것으로 보인다. 일본에서 실버산업 특수를 누리고 있는 것은 의료와 재택간호(개호·介護 서비스) 등 공공성이 강한 분야이다. 이 분야들은 일본에서도 정부지출 의존률이 높으며, 특히 재택간호의 경우는 일정 규모 이상 기업의 진출이 제한되어 있다.
실제로 연령별 소비자들의 소비지출 비중을 살펴보면 노년층은 여행 이외의 부분에서는 다른 연령층에 비해 소비 비중이 극히 미약하다. 따라서 설사 노년층이 소비 구매력이 있다고 해도 그것이 표면화하기 까지는 시간이 걸릴 것으로 보인다.
특정 세대에만 집중하는 전략 또한 위험하다는 점을 지적할 수 있다. 현재 일본에서는 단카이 세대의 자녀인 단카이 주니어의 소비 트렌드를 집중 공략해 온 기업들이 위기감을 느끼고 있다. 왕성하고 개성 있는 소비를 자랑하던 이들이 취업, 결혼, 육아로 생활의 중심을 옮겨감에 따라 소비의 대상을 바꾸고 있기 때문이다.
지금까지 불황기 일본 소비자의 변화와 시사점에 대해 살펴보았다. 마지막으로 지적하고 싶은 것은 불황기 소비자 변화에 대응하면서 자연스레 일본 기업의 체질이 강화되었다는 점이다. 일본 기업들은 이런 체질강화를 바탕으로 디지털 카메라와 같은 신제품을 만들어 불황 극복의 계기를 만들어 냈다. 불황기에 어렵지 않은 기업은 없다. 그러나 소비자의 변화를 정확히 읽어 위기를 이용한다면 오히려 더 많은 기회가 만들어질 것이다. -끝-
우수한 제품도 히트 상품이 되기 위해서는 마케팅 활동이 중요하다. 마찬가지로 능력 있는 CEO도 기업 가치를 높이는 브랜드가 되기 위해서는 전략적 관리가 필요하다. CEO 브랜드는 왜 중요하며, 어떻게 구축할 수 있는 지 알아본다.
지난 한 해 Fortune, Businessweek, Forbes 등 경영 잡지들의 표지를 가장 많이 장식한 것은 무엇일까? 그것은 브랜드 가치 1위라는 빨간 바탕 하얀 글씨의 코카콜라 로고도 아니고 마이크로 소프트의 나비 로고도 아니다. 다름 아닌 CEO들이다. 기사 내용이 CEO 개인이 아닌 기업에 관련된 것일지라도 회사의 로고 대신 CEO가 표지로 등장하는 경우가 빈번하다. CEO가 기업의 심볼 보다도 더 큰 상징이 될 수 있음을 말해준다.
CEO 브랜드란?
기업 입장에서 소비자에게 전달하고 싶은 이미지를 기업의 BI(Brand Identity)라고 한다. 기업 BI를 개인 차원에서 그 회사의 대표인 CEO에게 적용시킨 것이 CEO 브랜드이다. 잭 웰치, 빌 게이츠, 리처드 브랜슨, 칼리 피오리나 등이 차별적인 이미지를 구축한 성공적인 CEO 브랜딩 사례로 손꼽힌다.
물론 이들 성공한 CEO들은 그 자신이 유명 브랜드가 되기에 앞서 탁월한 경영 능력을 인정 받고 있었다. 명품이 되기 위한 기본은 우수한 품질인 것처럼 이들의 브랜드 가치를 단순히 관리된 결과라고 말할 수는 없다. 또한 유능한 CEO들 중에는 일반에는 잘 알려지지 않은 조용한 인물들도 많다. 하지만 여기서 말하는 CEO 브랜딩이라는 것은 음지에 있는 CEO를 수퍼 스타로 만들자는 의미가 아니다. 기업의 총체적인 BI와 일치하는 방향으로 CEO의 이미지를 만들어 나가고, 또한 고객들에게 신뢰감을 줄 수 있도록 그가 가진 역량을 마케팅 하라는 것이다. CEO 브랜드의 고객들이란 주주, 임직원, 거래 파트너, 기업의 잠재 지원 인력, 그리고 일반 소비자들이 될 것이다.
CEO 브랜드, 왜 중요한가?
미국 Harris Poll의 조사는 고객들이 더 이상 기업이 제시하는 비전이나 목표치를 신뢰하지 않고 있음을 보여준다. 우리 회사는 이러합니다라고 떠드는 광고가 효과적이지 않을수록 기업이 다른 방법으로 고객의 신뢰를 확보하는 것은 보다 중요해진다. 비슷한 품질임을 알면서도 사람들이 프리미엄을 주고 브랜드를 구입하는 것은 브랜드가 주는 “일관성”에 대한 보장 때문이다. CEO의 이미지를 통한 브랜드 관리가 점차 중요해 지는 이유 중 하나도 여기에 있다.
1. 투자자에게 CEO 브랜드는 위험보장
증권 전문 인터넷 사이트 팍스넷이 “CEO가 코스닥 기업 주가에 미치는 영향”을 주제로 벌인 여론조사 결과에서 10명 중 8명이 “CEO의 영향이 매우 크다”고 응답했다. CEO가 중요한 것은 자산이라고는 장래성 밖에 없는 벤처 기업 뿐만 아니다. 미국의 휴렛팩커드(HP)사가 신임 CEO로 루슨트 테크놀로지 사장인 칼리 피오리나를 영입한다고 발표했을 때, HP주가는 2달러 68센트 뛰었고 루슨트의 주가는 1달러 87센트 떨어졌다. AT&T 가 마이클 암스트롱을 영입할 것이라는 소식이 전해지자 AT&T의 주가는 5% 이상 상승했다.
월드컵이 끝난 한참 뒤에도 축구 경기의 성적이 좋지 못하면 히딩크 감독을 재영입 해야 한다는 주장이 농담처럼 끊이지 않는다. 리더의 능력에 대한 과거의 긍정적 경험이 대중에게 앞으로의 성과에 대해서도 믿음을 주는 것이다. 펜실베이니아 경영대학원의 데이비드 라커 교수는 CEO의 평판이 10% 호전되면 그 기업의 주식 평가액이 24% 증가한다는 결론을 이끌어냈다. 투자자들에게 있어서 CEO의 평판은 불안한 투자를 안정시키는 위험보장과도 같기에 중요하다.
2. CEO 브랜드는 기업 브랜드 아이덴터티를 구성하는 중요한 요소
고객과의 커뮤니케이션인 마케팅 활동에서 감성적인 터치가 주목 받고 있음은 어제 오늘의 일은 아니다. 기업 브랜드 또한 제품 브랜드와 마찬가지로 인간적인 이미지를 심어주어 고객의 감성에 다가가려 한다. 그리고 기업 브랜드를 인간적으로 만드는 활동의 첨병은 바로 CEO와 직원들이다.
서두에 언급된 경영관련 잡지들의 표지를 기업의 심볼이 아닌 CEO가 장식할 만큼 CEO는 기업 BI를 구성하는 중요한 요소이다. 특히 기업의 윤리, 비전, 문화 등을 설법하는 걸어 다니는 표상으로서 의도적으로 관리하건 그렇지 않건 그 스스로가 기업의 이미지를 반영하고 있는 것이다. 따라서 기업의 BI 관리 차원에서도 CEO 브랜드는 관리 되어야 한다.
3. 임직원들을 통합시키는 힘
CEO가 추진력이 있고 조직을 끌고 나갈 수 있는 사람으로 알려져 있으면, 영입 될 때 이미 임직원들의 자세가 달라지고 전에는 할 수 없었던 개혁이 가능해 진다. 특히 강력한 CEO 브랜드는 위기상황에서 더욱 추진력을 발휘한다.
New Coke의 출시로 위기에 빠질뻔한 코카콜라는 Coke Classic으로 부활하게 된다. 신제품의 출시와 이를 번복하는 위험천만한 상황에서도 신속한 대응이 가능했던 것에는 CEO 고이주에타의 명성이 큰 몫을 했을 것이라는 데 의문의 여지가 없다. CEO 브랜드는 고객이 브랜드를 믿고 제품을 선택하는 것처럼, 조직 구성원의 믿음이 필요한 위기 상황에서 응집력을 발휘한다. 외부 홍보적 차원 외에도 CEO 브랜드가 중요한 이유가 여기에 있다.
4. 기업의 평판을 결정
미국 커뮤니케이션 전략 연구소인 버슨 마스텔러가 1997년부터 2년마다 실시한 CEO 평판에 관한 조사에 따르면, 해마다 CEO의 중요성은 증가하고 있다. 미국의 CEO, 기업체 간부, 재무 분석가, 기관 투자자, 언론인, 정부 관료 등을 대상으로 실시되는 이 조사에서 CEO의 평판이 기업 평판에 미치는 영향은 <표>에서 보는 바와 같이 2001년에는 그 비중이 48%에 이르고 있다.
조사에 따르면 응답자들은 평판이 좋은 CEO가 재임하는 회사는 (1) 주식을 사도록 추천하고 싶으며 (2) 주가가 좋지 않은 위기 상황에서도 믿음을 가지고 지켜보고 싶으며 (3) 좋은 인수, 합병 상대로 생각되고 (4) 좋은 근무 환경으로서 추천할 것이며 (5) 언론의 스포트라이트를 받을 만한 곳이라 생각한다고 말했다. 결국 CEO 브랜드를 구축한 기업은 투자자로부터 일반 소비자에 이르기까지 CEO브랜드와 관련된 모든 고객들로부터 신뢰를 얻을 수 있다는 것을 보여준다.
이렇듯 CEO의 중요성이 커질수록 CEO의 일거수 일투족은 보다 많이 노출된다. 경영만을 전문적으로 다루는 미디어는 이전보다 그 수가 훨씬 증가되었고 CEO들은 이들에게 가장 다루기 좋은 주제이다. 따라서 CEO들은 어떻게 그 자신이 비쳐지는가에 더욱 많이 신경 써야 한다. 왜냐하면 CEO로서의 그는 개인이 아니라 기업을 대변하기 때문이다.
CEO 브랜드 구축, 무엇이 필요한가
대중에 호소하는 능력, 스타성, 윤리성, 스토리텔링, 이벤트 등 커뮤니케이션 전문가들이 강조하고 있는 CEO 브랜드 구축 기술도 다양하다. 이것들은 우리가 일반적으로 제품 브랜드를 구축하기 위해 사용하는 마케팅의 세부 전략들과 크게 다르지 않다. 그러나 이런 기술적인 측면 말고 CEO 브랜드를 생각할 때 우리가 쉽게 간과하고 있는 점이 있다. 대표적인 스타 CEO들의 사례를 통해 CEO 브랜드 구축을 위해 무엇이 필요한지를 살펴보자.
1. 기업의 문화에 걸맞는 차별화된 포지셔닝
브랜드를 더욱 가치 있게 만드는 것은 다른 브랜드와의 차별성이지만 CEO 브랜드에 있어서는 한 가지가 더 요구된다. 기업을 대변하는 수단으로서 기업 문화에 걸맞고 때로는 기업이 가지는 부정적인 측면을 상쇄할 수 있는 이미지여야 한다는 것이다.
여행·항공·음반 등 다양한 분야에서 사업을 하고 있는 영국 버진그룹(Vergin Group) CEO 리처드 브랜슨은 반항아, 히피, 해적 등 강력하고 독특한 이미지를 가지고 있다. 거대 기업의 CEO로서는 매우 차별적인 그의 이미지는 이미 골리앗이 되어 버린 버진을 대중들에게는 여전히 골리앗과 싸우는 다윗으로 인식하게 한다. 바디샵(Body Shop Corporation)의 애니타 로딕의 모든 행동은 바디샵의 경영 이념을 반영한다. 환경에 대한 관심은 리필할 수 있는 단순한 모양의 화장품 용기로, 자연주의는 동물 실험에 반대하고 자연 소재를 사용하는 것으로, 또한 제 3세계에의 관심은 저개발국의 수확물을 정당한 가격에 구입하는 것으로 나타났다.
미국 최대의 부호로 손꼽히면서도 여전히 젊고 소탈한 모습의 천재를 연상시키는 빌 게이츠의 스타일은 급속히 변화하는 산업에 능동적으로 적응하는 IT기업의 이미지와 일맥 상통한다. 뿐만 아니라 독점 시비에 휘말린 MS의 탐욕적인 면을 상쇄시키는 효과도 있다. 포춘의 편집장인 데이비드 커크패트릭이 평가한 것처럼 빌 게이츠의 마케팅 능력은 컴퓨터 기술을 훨씬 능가한다.
2. 언론과의 관계에서 주체가 되라
각계 각층에서 최고의 자리에 오른 인물들의 성공담을 다큐멘터리 형식으로 제작한 <성공시대>라는 TV 프로그램이 인기를 모은 적이 있었다. 기업인들의 경우는 방송 출연이 기업 홍보에 톡톡한 재미를 주어 출연 경쟁도 치열했다는 후문이다. 언론 플레이라는 말도 있지만 감추고 싶은 면에서는 가능한 한 멀리하고 싶은 것이 언론이고, 반대로 언론만큼 좋은 홍보 수단도 없다.
그러나 정작 우리에게 확연한 이미지로 각인된 CEO들을 돌아보면 흔히 말하는 스타성과는 거리가 먼 CEO들도 많다. 이들은 언론의 주목은 받을 지언정 언론을 좇아 다니지는 않는다.
IBM의 CEO 루 거스너는 카메라 앞에 서면 자신도 모르게 과장된 약속을 하게 된다고 생각했다. 그래서 가능한 한 불필요한 인터뷰는 자제하고 반드시 필요할 때, 영향력 있는 매체와 기자를 선택했다. 결과적으로 거스너의 인터뷰는 언제나 메이저 언론의 주요 특집으로 다뤄졌고 더 큰 주목을 받았다. 국내에서 성공한 CEO 브랜드 사례로 손꼽히는 안철수도 설익은 생각이 새어 나갈 수 있는 인터뷰를 그다지 즐기지 않는다. 그러나 필요할 때는 전문가로서 명확히 의사를 표명하고 두 권의 자서전과 전문 서적 집필 등으로 고유의 이미지를 형성해 왔다. 그의 경영자 답지 않은 독특하지만 소신 있는 행적 하나하나가 그를 자연스레 미디어의 총아로 만들었다.
명품 브랜드는 TV광고를 통해 형성되는 것이 아니다. CEO 브랜드도 그가 얼마나 언론에 많이 노출되느냐에 의해 형성되는 것은 아니다. 언론과의 관계에서 주체가 되어 이를 요령 있게 통솔하는 능력이 필요하다.
3. 내부 고객부터 팬으로 만들어라
브랜드를 구축해야 하는 대상이 누구인가? 이것을 생각했을 때 CEO 브랜드의 경우에는 특히 기업 내부 고객을 간과해서는 안 된다. 단지 유명한 스타 CEO와 CEO 브랜드를 성공적으로 구축한 CEO의 차이라면 내부 고객- 직원들에게 자신을 얼마나 효과적으로 브랜딩했느냐의 차이일 것이다.
CEO 브랜드를 통해 기업의 전략과 나아갈 방향이 기업의 이미지를 형성하는 또 하나의 주체인 직원들에게 명확히 전달될 수 있다. 각각의 기업과 기업 사람들에 대한 차별적인 이미지는 분명히 존재한다. 우리는 현대 직원들은 이렇다, 삼성 사람들은 이렇다라는 나름의 이미지를 가지고 있다. 그리고 이러한 이미지는 사실이든 아니든 인력 시장이나 거래 시장에 영향을 미친다. 어차피 CEO 브랜드도 기업의 사람들을 대표하는 이미지로서 중요한 것이기 때문에 이러한 가치가 직원들에게까지 공유되는 것은 중요하다.
유명한 CEO 브랜드들은 언제나 외부 이해 관계자들에게보다 조직 내부의 간부들과 직원들에게 더 많은 대화의 시간을 할애한다. 취임 초기에는 외부 인터뷰에 많은 시간을 할애했던 칼리 피오리나도 이후에는 직원들을 향한 대화의 기회를 가지는 데 더욱 주력했다. 자신의 연설 내용을 회사 웹사이트에 올려놓았고 여러 도시를 순회하면서 직원들과 대화의 시간을 가지는데 더욱 주력했다. 사내 출판부는 <칼리와 여행을> 이란 칼럼을 시작하여 사장에 대한 가십을 실었다. CEO 브랜드를 구축하기 위해서는 브랜드의 가치를 함께 실천하고 지지해 줄 직원들을 먼저 팬으로 만들어야 한다.
4. 본질에 충실하라
브랜드는 일종의 약속이다. 고객들은 지속적인 품질의 보장 때문에 프리미엄을 지급하고도 브랜드를 선택한다. 따라서 브랜드를 구축하기 위해서는 먼저 일관된 행동과 약속을 지키는 모습을 통해 신뢰를 획득해야 한다. 일관된 약속은 능력을 포함한다. CEO 개인의 이름이 브랜드화 되는 것은 높은 연봉을 받게 되면서부터이지만, 높은 연봉을 받는 것은 창업주 못지 않은 노력과 창의력이 실적으로 증명된 다음에야 가능하다. 다시 말해서 업적 없이 연봉이나 브랜드만 있을 수는 없다는 것이다.
안철수는 본인이 여러 차례 자서전에서 고백한대로 기업의 이미지나 개인의 이미지 관리에 대해서는 신경 쓰지 않는, 경영자라기 보다는 연구자에 가까운 이미지이다. 그럼에도 그가 확고하게 굳힌 성공적인 CEO 브랜딩의 사례로 자주 꼽히는 것은 술수라고는 쓸 줄 모르는 고지식한 이미지가 그를 오히려 다른 기업인들과 차별화 시켰기 때문이다. 또한 끊임없이 노력하는 그의 모습이 대중의 호감을 살 수 있었다. 그것이 계산되지 않은 결과였다 할지라도 이는 충분히 의미가 있다. 결국 CEO 브랜드 구축에 있어서 가장 중요한 것은 능력과 사람 됨됨이라는 본질 그 자체이기 때문이다. 브랜딩이라는 다소 전략적이고 기술적인 표현이 어색할지 모르지만, 정직한 것 그 자체도 어찌 보면 전략과 술수가 난무하는 비즈니스 세계에서는 고수하기 쉽지 않은 전략이 될 수 있다.
CEO 브랜드는 몸값을 올리고 유명세를 타기 위한 커뮤니케이션이 아니다. 기업의 발전을 가져 오지 못하는 CEO의 이름은 유명할 수는 있어도 명품은 될 수 없다. 스타 CEO의 함정에 빠진 이들과 진정한 CEO 브랜드는 장기적으로 구별이 된다. 브랜드란 오랜 시간 변하지 않는 약속이고 진정한 CEO는 반짝 인기가 할 수 없는 힘을 발휘하기 때문이다. 스타 CEO가 아니라 기업을 스타로 만들기 위해서 CEO 브랜드 구축이 필요하다. |
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